事業立ち上げの際の問い？
◆スタートアップ失敗の教科書
SmartHR・宮田昇始社長 「12回の事業転換」世の中の課題見つけられずに
https://www.youtube.com/watch?v=y87rUzjqFgQ
この動画で紹介されている、事業を作る際の【6つの質問】
【事業立ち上げで自身に問いかける質問】
①誰の
②どんな課題を
③どうやって解決するのか？
④既存の代替品は？
⑤市場規模（マネタイズ）
⑥あなたがやる意味は？
動画でも語られているが、世の中の課題を見つけることが難しい。
ネットや紙面上で集めた情報では、設定する課題が浅くなりがちだったり、自分自身のバイアスが入り、設定した課題が世の中のニーズとズレてしまうケースが多々ある。
また6つ目の質問にある、あなたがやる意味への回答は、その事業に対する想いや志、そして持ちうる能力的なものまで総合的にが問われてくる。
この6つ目の質問に回答できるかどうかが一番の肝になるのだと思う。
事業を作る際にはこの6つの質問に明確に回答出来るまで、如何に事業プランとマーケットとの対峙の連続になってくるだろう。
メディアが持つべき意見とは？
イノベーティブな組織と日本型組織のリーダーシップの差とは？
山口周さんの「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」からリーダーシップについての学びがあったので、書籍の一部を要約。
最適なリーダーシップは文脈で決まる
リーダーシップは書籍、あるいは講演会などでよく扱われるテーマですが、何が自分にとって正しいのか分からない。一体リーダーシップとは何なのか？と思うことも多いのではないでしょうか。
そのように感じることが多いのは、どのような文脈でも通用する「普遍的な原理」としてリーダーシップを捉えているからだと、この書籍には書いてあります。当たり前のことではあるのですが、改めての気付きでした。
『リーダーシップというのは、「文脈=コンテキスト」に照らし合わせてみないと有効性の議論ができない大変相対的な概念で、チームメンバーの能力レベルや組織の置かれた状況が違えば、有効なリーダーシップのあり方も変わる。』と記載があります。
たとえば、優秀で動機付けされた部下が多数存在する組織では、「ビジョンだけ示して任せる」というリーダーシのあり方が有効である一方、未熟な部下が多く、組織が危機的状況にあるのであれば「指示命令と信賞必罰」によるリーダーシップが望まれるでしょう。
リーダーシップとは、「リーダーとフォロワーの関係性」あるいは「リーダーをとりまく周囲の環境との関係性」の中で成立する概念。「リーダーの属性」として独立する概念ではない。と捉えると整理しやすいのではないかと思います。
文脈の中で捉えた6つのリーダーシップスタイル
【6つのリーダーシップスタイル】
・指示命令型（部下の服従）＝明確な指示を与える
・ビジョン型（長期視点の提供）＝方向性や目標を示す
・関係重視型（調和の形成）＝人間関係に配慮する
・民主型（情報の吸い上げ）＝意見を収集し、意志決定の際に衆知を結集させる
・率先垂範型（模範の提示）＝仕事の進め方を行動で示す
・育成型（能力の拡大）＝多少時間がかかっても部下の成長を優先する
イノベーションを起こすリーダーとは？
状況によってリーダーシップのスタイルがかわる。それを捉えながら、イノベーティブな組織のリーダーはどのようなリーダーシップスタイルを発揮しているのか？をみていきたいと思います。
ヘイグループの調査では、「フォーチュン500」の中でも「最もイノベーティブ」であると考えられる企業において発揮されているリーダーシップスタイルは 、「ビジョン型」が63％と最も高く、「率先垂範型」が42％と最も低くなっています。
これは、組織の管理職が、 目指すべきゴールを明確化している一方、日々の業務レベルへの介入は最小限に留めながら組織を率いていることを示唆しています。
一方、日本企業の平均を見ると、「率先垂範型」が59％最も高く、「ビジョン型」が36％と最も低くなっており、先述した「最もイノベーティブな組織」とは真逆のリーダーシップスタイルを示していることがわかります。
これは、組織全体の向かうべき方向性や達成すべきゴールを管理職が明確化せず、日々の業務に介入することで組織を回していることを示唆しています。
将来の行き先を示すのがリーダーの仕事
イノベーションを起こす組織では、リーダーが目指すべき方向を指し示しているケースが多いことが分かりました。
ビジョンに求められる最も重要なポイントとは？
それは「共感できる」ということです。リーダーの仕事とは究極的に「ここではないどこか」を指し示し、そこに向けてフォロワーをリードしていくとだということ。
「ここではないどこか」へ、フォロワーを駆動させるために必要になるものが「共感」です。自分も一緒にそこへ行きたい、そのために自分の能力を捧げたいと心の底から思うこと、つまり「フォロワーシップ」が生まれることで初めて、それと対になるリーダーシップが発現するのです。
では、どのようにすれば「共感」を獲得できるビジョンを打ち出せるのでしょうか？ 歴史上、多くの人を巻きこんで牽引することに成功した営みには、ビジョンに関する三つっの構成要素が存在しています。
それはすなわち「Where」「Why」「How」といつの要素です。
喚起力のある「Where」を提示する
共感できるビジョンに必要な三要素のひとつが「Where」になります。
「Where」とはつまり、「ここではないどこか」を明示的に見せるということです。
日本企業が示すビジョン はこの点で二つの過ちを犯しているとのことです。
ひとつは、過度に抽象的なビジョンを設定してしまうという過ち、
ふたつ目は、過度に定量化されたビジョンを設定してしまう過ちです。
共感できる「Why」を示す
よいビジョンに求められる次の要件が、共感できる「Why」です。
「ここではないどこか=Where」が示せたとして、わざわざ今いる「ここ」から「ここではないどこか」に移動するには、その移動を合理化し納得できる理由が必要です。
なぜなら、ほとんどすべての人は、長くいればいるほど「ここ」に対して様々な愛着やノスタルジーを覚えているからです。愛着のある「ここ」を捨て、わぎわざ未知の荒野に踏み出して「ここではないどこか」を目指すには、どうしても強く共感できる「理由」が必要です。
しかし、現在の日本においてこの要件を満たすビジョンを打ち出せている企業は、筆者が知る限りほとんどありません。共感できる理由を示されないまま、組織内の権力に基づく無理強いの行軍を強いられているのが今の日本企業で働く人々の状況なのです。
納得できる「How」を具体化する
よいビジョンに求められる三つ目の要件が、「どのようにしてそれを実現するのか 」を示す基本方針=「HOW」です。
どこに行くのか?=「Where」、なぜ行くのか?=「Why」を示すだけでは、ビジョンの実現に向けた行動は駆動されません。なぜなら、人間は実現に対して懐疑的な営みには全力を出せないからです。詳細な実行計画ではなくとも、少なくとも「こうやったらたしかにうまくいきそうだ」というパースペクティブがあって初めて、エネルギーと正しい行動が誘導されます。
ところが、この点についてもほとんどの日本企業はビジョン(らしきもの)を出すだけ出して実現方法の考察は現場にお任せという状況になっています。
最後に「よいビジョン」の例
これまで、よいビジョンとは共感できるものであることと、共感を形成するためには「Where」「Why」「How」の三要素が必要であることを説明してきました。
ここでは実際に多くの人の心を捉え、行動を変え、結果的に歴史を動かすことになったプロジェクトや組織のビジョンの実例から、上記の三要素の打ち出され方につぃて確認してみましょう。
ケネディが1961年に打ち出したアポロ計画を取り上げてみました。
アポロ計画において、ケネディは主にスピーチという形で、関係者との継続的なコミュニケーションを取っています。
■Where
1960年代に人類を月に立たせる
■Why
現在の人類が挑戦しうるミッションの中で最も困難なものであり、であるがゆえにこの計画の遂行は、アメリカおよび人類にとって新しい知識と発展をもたらす
■How
民間、政府を問わず、領域横断的にアメリカの科学技術と頭脳を総動員して最高レベルの人材、材、体制をととのえる
パイオニアスピリットを刺激しつつ極めて簡潔にポイントを押さえていますね。ちなみに、アポロ計画が発表される前、NASA職員の多くは、宇宙計画の縮小を覚悟していたと言われています。
そのような状況下でこのスピーチを聞いたときの、彼らの驚きと興奮をぜひ想像してみてください。歴史上、社会を動かすことになったムーブメントは、明示的か非明示的かを問わず、上記の枠組みに沿って人を共感させる理由をはらんでいることがわかります。
経済再生へ体制固め【経済学者 感染拡大防止と両輪に議論】
政府は新型コロナウイルスの感染拡大防止にあわせ、経済活動の再開に向けた政策作りの体制固めを急いでいる。
具体的には経済財政諮問会議を活用して再生策を段階的に強化する。感染症専門家が主導する政府の諮問委員会に経済学者を加えた。新型コロナ対応で感染防止と経済再生を両輪に位置づける。
会議体のイメージ図は下記。
政府は段階的に経済活動の再開を促すため経済専門家の知見を生かす。とのこと。
政府内の担当部局でも経済再生の体制強化を探る。5月に入り、内閣府の田和宏内閣府審議官と多田明弘政策統括官が新型コロナ関連の打ち合わせに出る頻度が高まった。いずれも経済分析や経済政策を専門とする。
全国の知事から感染防止だけでなく経済活動の再開に関する要望が増えていることに対応する。
参考URL：https://www.nikkei.com/paper/article/?b=20200520&ng=DGKKZO59299840Z10C20A5PP8000
在宅勤務に関わる費用、負担は個人？企業？
新型コロナウイルス対策で在宅ワークが急拡大したことで、自宅をオフィス化する際の備品代や光熱費などの費用負担に関心が集まっている。企業によっては一定の手当を支給するケースがある一方、誰が負担するか不明確なままの職場も多いとみられる。
在宅ワークで個人が負担するのは主に
▽Wi-Fi設備などインターネットの設置費
▽ディスプレーやパソコンデスクなど初期投資
▽通信費用
▽光熱費
■企業側が負担する具体的なケース
①株式会社アイル
全社員を原則在宅勤務とし全員に一律5万円を1回のみの「在宅勤務手当」として支給。使途を自由にした前払い方式を採用。
②テックファームグループ
「在宅勤務手当」の支給と後精算を組み合わせる。支給額は在宅勤務1週につき1000円。ただ在宅中の通勤定期代は支給しない。
③LINE
月5000円の「新型コロナ対応手当」を水道光熱費や通信費、マスク代などとして支給
会社側が一定の費用を負担するケースばかりではない。社員に在宅勤務を求めながら、費用面を含めて対応は社員任せという例も少なくない。自宅用に新たにディスプレーを購入した。1万円台の代金は自己負担というケースもある。
手当の議論をする際に考えなければならないのは、「業務生産性」とのセット。在宅にすることで生産性が高まったのか？それとも下がってしまったのか？そこをセットにしなければ企業側からすると業績が悪化しているのにもかかわらず、負担が増えていく一方。
「今後も在宅を継続する」と表明する企業が増え、「在宅を希望する社員」がメディアで伝えられる中、在宅による生産性を如何に高めるのか？をまず考えなければ企業としての存続も危ぶまれていく。
引用URL：https://www.nikkei.com/paper/article/?b=20200520&ng=DGKKZO59318000Z10C20A5CR8000
空間、物理的距離は障壁にならない時代
あらゆるサービスのオンライン化、デジタル化が急加速していく。物理的距離がサービス運営の障壁になると考えた時点で思考停止。競争に敗れていく事を意味する。
顧客にサービスを提供する。
組織を運営する。
この両方を空間、物理的距離を障壁と捉えず、最適な選択が出来るかが生き残っていく上では重要である。
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この危機で在宅勤務が普通になれば、会社のオフィスから離れて働くという動きは加速する公算が大きい。米フェイスブックや米グーグルなどシリコンバレーの大企業は、従業員の在宅勤務を今年末まで続ける。ツイッターは無期限で在宅勤務を認めるという。
VCもバーチャル化や分散化を図る。今後VC業界に創造的破壊が起きることを期待する向きもある。スタートアップが創業者の経歴や事業計画など投資家の求める情報を入力すると、9日以内に出資してもらえるかの判断が得られる。
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参考記事URL
https://r.nikkei.com/article/DGKKZO59240430Y0A510C2TCR000?type=my&s=4#IAAUAgAAMA
「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」メモ
これから様々な変化が起きていくだろうな。
と思い、イノベーションを起こしていく為の、組織の在り方を考えてみました。
■「日本人には創造性がないので、イノベーションには向いていない」というのは誤解？
「日本人には創造性がない」という前提をもとに、特に「人材の創造性開発」に焦点を当てたプロジェクトを検討されていることが本当に多い。
しかし、この前提をスタート地点として「イノベーティブな組織 を 作る」ことを考えてしまうと、 完全にポイントを外してしまうだろ うと考えています。なぜなら、日本企業からイノベーションが生まれない本質的な理由は、「個人の創造性」の問題ではなく「組織の 創造性」の問題だと考えているからです。
■「イノベーションの目利き」は非常に難しい
●「技術的な発明の観点」と「商業的な価値を与える仕組み作り」 の両立。
●この二つの両立を組織的に見つけることは非常に難しい
●過去の歴史がそれを物語っている
－電話機発明の際、事業の可能性を否定的に捉えられていた
●イノベーションをキャッチアップする為には、発明、開発を多面的に評価できる組織ネットワーク構築（社内外）が必要。
コロナ後の新しいルールや秩序に対応していく為に、如何に組織のイノベーションを評価し、カタチづくる体制が出来るのかがとても重要になってくる。
